[{"data":1,"prerenderedAt":765},["ShallowReactive",2],{"/de-de/blog/what-are-okrs":3,"navigation-de-de":35,"banner-de-de":439,"footer-de-de":449,"blog-post-authors-de-de-GitLab Germany Team":654,"blog-related-posts-de-de-what-are-okrs":669,"assessment-promotions-de-de":715,"next-steps-de-de":755},{"id":4,"title":5,"authorSlugs":6,"body":8,"categorySlug":9,"config":10,"content":14,"description":8,"extension":24,"isFeatured":12,"meta":25,"navigation":26,"path":27,"publishedDate":20,"seo":28,"stem":32,"tagSlugs":33,"__hash__":34},"blogPosts/de-de/blog/what-are-okrs.yml","What Are Okrs",[7],"gitlab-germany-team",null,"agile-planning",{"slug":11,"featured":12,"template":13},"what-are-okrs",false,"BlogPost",{"title":15,"description":16,"authors":17,"heroImage":19,"date":20,"body":21,"category":9,"tags":22,"updatedDate":20},"Wie OKRs deine Software-Entwicklung voranbringen","Die weltweit größten Unternehmen vertrauen auf OKR. Hier bekommst du den besten Einstieg im Netz.",[18],"GitLab Germany Team","https://res.cloudinary.com/about-gitlab-com/image/upload/v1749663217/Blog/Hero%20Images/AdobeStock_790549874.jpg","2025-04-02","# Wie OKRs deine Softwareentwicklung voranbringen\n\nObjectives & Key Results – Ziele und Schlüsselergebnisse. Das klingt zunächst einmal recht einfach. Und nahezu alle, die mit OKRs arbeiten, können bestätigen, dass die Methode denkbar unkompliziert ist.\n\nDennoch wurden einige der wertvollsten Unternehmen der Gegenwart auf dieser rasch erlernbaren Methode aufgebaut. Von Google über Intel bis hin zu Apple – OKRs haben die Welt der Planung und Organisation im Sturm erobert.\n\nIn der Softwareentwicklung lassen sich OKRs organisch in agiles Management und in die unterschiedlichsten Strukturen einbinden. OKR ist ein Managementansatz, der schnell und ohne hohen finanziellen Aufwand umgesetzt werden kann. Das macht ihn geradezu ideal für kleine und mittelständische Unternehmen.\n\nIn diesem Artikel zeigen wir dir, wie du OKRs für das Formulieren und Erreichen deiner Entwicklungsziele einsetzen kannst und was es dabei zu beachten und zu vermeiden gilt.\n\n## Was sind OKRs?  \n\nOKR ist ein Ansatz, der das Erreichen qualitativer betrieblicher Ziele an empirisch messbare Ergebnisse bindet.  \n\nDer Begriff beinhaltet zwei Teile:\n\n**Objectives** – hierbei handelt es sich um die zu erreichenden Ziele.\n\n**Key Results** – dies sind die Kennziffern, mit denen du überprüfen kannst, ob das Ziel erreicht wurde.\n\nWenn du mit OKR arbeitest, setzt du dir somit klare, am Kundennutzen ausgerichtete Ziele, und prüfst während ihrer Umsetzung kontinuierlich und anhand eindeutig quantifizierbarer Werte, ob du Fortschritte machst.\n\n## OKR-Methode: Ein Beispiel  \n\nWie sieht dieser Prozess beispielsweise in der Entwicklungspraxis aus?\n\nNehmen wir an, aus Feedback-E-Mails sei hervorgegangen, dass deine international aktiven Kunden nicht zufrieden sind mit der Funktionalität deiner Buchhaltungssoftware. Du möchtest deswegen ein neues Feature entwickeln, das internationalen Geschäften automatisch die korrekten und erforderlichen Informationen, Vorlagen und Umsatzsteuereinstellungen bereitstellt. Nutzer(innen) brauchen nur noch das Land einzustellen und die Software kümmert sich um die korrekte Abwicklung.\n\nAls Ziel gibst du deinem Team vor, die Software so zu erweitern, dass sie euren bestehenden Kunden die Rechnungsstellung und Buchung grenzüberschreitender Transaktionen spürbar erleichtert.\n\nFolgende Key Results sollen den Erfolg des Projekts ermitteln:\n\nDie Anzahl der Beschwerde-E-Mails zu diesem Thema soll auf Null reduziert werden.\nDas Rating der Software auf Bewertungsportalen soll um mindestens 0,5/5 Punkte gesteigert werden.\n\nDie Aktion soll zu mindestens 500 Neukunden führen.\n\nDieses Beispiel macht klar, wie einfach OKRs umzusetzen sind. Und auch, wenn solche OKR-Beispiele trivial klingen mögen - in der betrieblichen Praxis ist es das keineswegs.\n\n## Fokus: Warum OKRs ein Gamechanger sind\n\nAuch, wenn OKRs keine revolutionäre neue Methode darstellen, so bieten sie doch eine neue Weise, über Management zu denken.\n\nDank OKRs können Ziele zum einen nicht mehr von Ergebnissen getrennt werden.\n\nDas Formulieren von Zielen bringt dein Unternehmen nur dann nach vorne, wenn du sie überprüfen kannst. Und die Arbeit an einem Projekt war nur dann erfolgreich, wenn du nachweisen kannst, dass die angestrebten Ziele erreicht wurden.\n\nZweitens legt OKRs großen Wert auf objektivierbare Ergebnisse. Gerade in Unternehmen, die noch mit traditionellen Top-Down-Hierarchien arbeiten, liegt es oftmals im Ermessen der oberen Managementebenen, die Ergebnisse aufgrund „heuristischer” Verfahren oder schlicht persönlicher Einschätzung zu beurteilen. Das führt zu Verzerrungen und Fehleinschätzungen.\n\nDie Key Results in OKRs hingegen sind unzweideutig. Entweder ein Schlüsselergebnis wurde erreicht oder nicht.\n\nOKRs bieten ein einfaches System mit einer komplexen Wirkung. Es reduziert den gesamten Planungsprozess auf nur zwei Komponenten. Gerade innerhalb einer zunehmend komplexen Wirtschaft ist das ein deutlicher Vorteil gegenüber anderen Ansätzen.\n\nDieses Prinzip wird oft auch unter dem Punkt „Fokus” zusammengefasst, also der scharfen Ausrichtung ihrer Planung auf klar umrissene Ziele und Ergebnisse. Fokus ist eine der fünf sogenannten “Superkräfte” der OKRs.\n\n## Warum OKRs Outcome statt Output betonen\n\nDer Unterschied zwischen Outcome und Output scheint rein semantischer Natur zu sein. In OKRs jedoch trennen die beiden Begriffe Welten.\n\nEinfach gesagt ist ein Output eine Leistung, die du für deinen/deine Kunden(in) erbringst. Das kann beispielsweise ein neues Software-Feature sein. Ein Outcome orientiert sich darüber hinaus noch dafür, welchen Nutzen dieses Feature dem/der Kunden(in) konkret bietet.\n\nOKRs sollten immer so formuliert werden, dass sie den Outcome in den Mittelpunkt stellen. Das bedeutet zugleich, dass sich Milestones – Meilensteine in der Produktentwicklung – in diesem Rahmen nicht eignen, da sie in der Regel Output-orientiert sind.\n\nOKRs sind keine Aufgabenliste, die du abarbeitest. Sie orientieren sich stets daran, dem/der Kunden(in) größtmöglichen Nutzen zu bieten.\n\n## Es gibt drei verschiedene Arten von Objectives\n\nEin weiterer wichtiger Aspekt, der die OKR-Methode deutlich interessanter macht, als sie auf den ersten Blick erscheinen mag, ist die Unterteilung der Ziele in drei Typen: Committed, Aspirational und Learning.\n\n**Committed Objectives** sind Ziele, für deren Umsetzung du dich fest verbürgst. Es gibt hier keinen Spielraum: Es gilt, ein Objective umzusetzen und entweder es wird zu 100 % umgesetzt oder gar nicht.\n\n**Aspirational Objectives**, auch gelegentlich als „Stretch objectives” bezeichnet, gehen einen Schritt weiter. Diese Ziele haben den Charakter von Idealen oder, um ein beliebtes Wort zu gebrauchen, „Visionen”. Sie stehen für Ansprüche, die du an dich und dein Unternehmen stellst, aber vielleicht zu diesem Zeitpunkt noch nicht erfüllen kannst.\n\n**Learning Objectives** kommen immer dann zum Tragen, wenn es vor allem darum geht, mit der Arbeit an bestimmten Zielen den eigenen Horizont zu erweitern oder mehr Daten zu sammeln, um die eigentlichen Ziele klarer erfassen zu können.\n\n## Die besondere Bedeutung von Stretch Goals\n\nMan kann OKRs auch ohne Stretch Goals einsetzen. Dennoch sind es gerade diese ambitionierten Ziele, die diese Managementmethode so beliebt gemacht haben. Der durchschlagende Erfolg, den OKRs in den frühen Jahren von Google und bei Intel verzeichneten und der beide Unternehmen gegenüber der Konkurrenz entscheidend nach vorne gebracht hat, beruht zu einem wesentlichen Teil auf ihnen.\n\nAuch aus diesem Grund ist „Stretching” einer der Kernaspekte der OKR-Methode und eine der fünf OKR-Superkräfte.\n\nStretch Objectives sind nicht erreichbar. Aber genau wie ein Muskel nur wachsen kann, wenn er immer wieder über seine aktuelle Belastbarkeit hinaus beansprucht wird, kann auch eine Organisation nur Fortschritte machen, wenn sie ihre Grenzen erforscht. Aspirational Goals sind der Baustein der OKR-Methode, der genau dies anstrebt.\n\nDas besondere: Stretch Objectives sind keine langfristigen Leitbilder, sondern sie sind durchaus praktisch angelegt. Sie können sowohl auf niedriger als auch auf hoher Hierarchieebene Anwendung finden und stehen neben „Committed Objectives”, die zu 100 % erfüllt werden sollen.\n\nDie Idee dahinter: Auch, wenn du vielleicht nur 70 % eines epischen Ziels erreichst – und im eigentlichen Sinne an deiner Aufgabe gescheitert bist, kann das, was am Ende dabei herausgekommen ist, dennoch bemerkenswert sein.  \n\n## Google Chrome: Stretching in der Praxis\n\nDie Energien, die beim Stretching freigesetzt werden, sind in der Praxis oftmals erstaunlich. Eines der meistzitierten Beispiele für OKRs  ist, wie Google den Markt für Webbrowser mit Chrome geradezu überrollte.\n\nDas erklärte Ziel (Objective) des Unternehmens lautete 2006, den besten Browser der Welt zu entwickeln. Als Key Result wählte man schlicht die globalen Nutzerzahlen: Man wollte nach Abschluss des ersten Jahres nach Einführung von Chrome die Zahl von 20 Millionen Usern erreichen.\n\nDieses Ziel verfehlte der mit der Leitung des Projekts beauftragte Sundar Pichai deutlich – es waren nur 10 Millionen. Statt den Kopf hängen zu lassen, betrachtete er das Ergebnis aus der Perspektive des Stretchings: 10 Millionen User aus dem Stand heraus war eine geradezu astronomisch hohe Zahl und belegte, dass man auf dem besten Weg war.\n\nNiemand wollte den Erfolg mehr als Pichai, der laut einem Business-Insider-Portrait zu Sundar Pichai sogar maßgeblich daran beteiligt war, die Google-Gründer von dem Chrome-Projekt zu überzeugen. Und so gab er für das nächste Jahr das Key Result von 50 Millionen vor. Es wurden 37 Millionen. Im letzten Jahr der Offensive schließlich lautete die Vorgabe 100 Millionen Benutzer. Diese überbot Pindar sogar um 11 Millionen. 2011 hatte Chrome den langjährigen Marktführer, Microsofts Internet Explorer, überholt und war zum meistgenutzten Browser geworden. Eine schöne Übersicht zu dieser Erfolgs-Story gibt es bei Digitalcoach.\n\nHieraus wird ersichtlich, dass Stretching, wenn es konsequent und auf das richtige Produkt angewandt wird, ein enormer Motivations-Booster sein kann.\n\nWie fügen sich diese Prinzipien zu einem kohärenten Framework zusammen? Durch Alignment, Commitment und Tracking.\n\n## Alignment: Alle machen mit\n\nDas OKR-Framework ist auf eine natürliche Art und Weise mit dem Agile-Framework verbunden. Ein wesentlicher Punkt ist, dass Objectives and Key Results Teil der Arbeitsorganisation auf jeder Ebene deines Unternehmens werden müssen.\n\nDas bedeutet, dass die oberen Ebenen OKRs nach unten delegieren, aber untere Ebenen auch OKRs nach oben weiterleiten. Es findet ein ständiger Austausch statt. Anstatt sich nur darauf zu konzentrieren, starr Ziele umzusetzen, wird den Teams viel Spielraum zur Entfaltung gewährt.\n\nSich aktiv an der OKR-Planung und den Rückmeldungsschleifen zu beteiligen, ist ein integraler Teil der Philosophie.\n\nMan bezeichnet diesen Prozess auch als “Alignment”, also die kontinuierliche Ausrichtung und Abstimmung zwischen verschiedenen Teams und Hierarchien. Daten fließen stets sowohl von unten nach oben und von oben nach unten und auf einer horizontalen Ebene in alle Richtungen.\n\nOKRs verschmelzen zudem Planung und Ausführung und überbrücken damit eine der traditionell größten Lücken in der Planerfüllung.\n\n## Commitment: Motivation\n\nEng verbunden mit dem Alignment ist das Commitment, also der Wunsch, dass sich alle Mitarbeiter(innen) einer Organisation voll und ganz mit einem Ziel identifizieren und sich dessen Erreichung verschreiben. Je mehr es für den/die Einzelnen(e) erkennbar wird, wie er/sie zum Erreichen beiträgt, desto höher wird seine/ihre Motivation sein, produktiv dazu beizutragen.\n\nEs war dieser Aspekt in Kombination mit einer flachen Hierarchie, der OKRs bei Intel und Google so effektiv machte. Von Anfang an war allen Beteiligten klar, dass man in einem Boot saß und dass jeder(e) seinen/ihren Beitrag leisten konnte.\n\nAlignment und Commitment sind zwei weitere Superkräfte des OKR. Sie werden ganz unmittelbar durch das Tracking unterstützt.\n\n## Tracking: Ergebnisse fassbar machen\n\nTracking bezeichnet den praktischen Prozess der Erfassung der Key Results.  Erst durch Tracking wird die OKR-Planung agil und aus einer Reihe von Vorgaben ein System zur Zielerreichung. Wegen dieser zentralen Rolle ist Tracking die letzte der fünf Superkräfte der OKRs.\n\nOKRs sind aufgrund der ständigen Kontrolle und des Fokus auf Objektivierbarkeit eng mit der agilen Methodologie verbunden. Ziele werden ständig auf ihre Erreichbarkeit hin getestet und gegebenenfalls neu formuliert.\n\nSolange die Key Results sinnvoll gesetzt sind, sollte das Tracking nicht kompliziert sein. Komplexer und umstrittener gestaltet sich hingegen die Frage, wie die Ergebnisse anschließend bewertet werden sollen.\n\nEigentlich geben OKRs vor, dass Ziele zu 100 % erreicht werden sollen. Für manche Unternehmen aber ist dieses Denken, so nützlich es sich in der Praxis oftmals auch erweist, zu Schwarzweiß. Sie bevorzugen es, innerhalb eines Systems zu arbeiten, bei dem Ergebnisse abgestuft bewertet werden, so dass auch ein Nichterreichen nicht sofort als ein „Scheitern” eingestuft werden muss.\n\nGrading ist die Antwort auf diesen Wunsch.\n\n## Was ist Grading in OKRs? \n\nBeim Grading werden die Key Results entweder prozentual oder mit farblichen oder symbolischen Abstufungen bewertet, die es ermöglichen, das weitere Vorgehen genauer zu bestimmen.\n\nWar der angesetzte Zeitraum zu kurz? Das Ziel zu hoch gesteckt? Oder konnte das Ziel zu diesem Zeitpunkt grundsätzlich nicht erreicht werden? Diese Fragen werden im Grading beantwortet, um anschließend neue OKRs zu setzen.\n\nAuch bei Stretch Objectives kann Grading zur Anwendung kommen. Waren die 10 Millionen Chrome-Nutzer nach Ende des ersten Geschäftsjahres ein Triumph trotz Zielverfehlung - oder eben doch ein Misserfolg? Grading kann helfen, hier zu zufriedenstellenden Einschätzungen zu gelangen.\n\n## OKRs: Eine Vorlage\n\nUm mit OKRs zu arbeiten, brauchst du keinen Kurs zu belegen. Die Methode ist so intuitiv, dass du im Grunde genommen sofort damit anfangen kannst.\n\nDas Festlegen von OKR-Zielen wird den Meisten dabei noch recht leicht von der Hand gehen.\n\nEs hilft, als OKR Vorlage folgende Formulierung zu wählen:\n\n**„Wir werden [Ziel], gemessen in [Schlüsselergebnisse]”**\n\nDas mutet noch etwas abstrakt an. Anhand eines OKR-Beispiels wird dir aber recht schnell klar werden, wie so ein Satz konkret aussehen kann. Erinner dich daran, wie wir vorher beschrieben haben, wie Google den Chrome-Browser zum meistbenutzten der Welt machte. Sundair Pindai gab damals schlicht das folgende Objective aus:\n\n„Wir werden Chrome zum besten Browser machen ...”\n\nUnd das dazugehörige Key Result:\n\n„... gemessen an 20 Millionen Nutzern.”\n\n### Sind alle OKR-Ziele Stretch Objectives?\n\nGanz gewiss muss nicht bei jedem Objective gestretcht werden. Man kann sogar mit Recht behaupten, dass zu viel Stretching im wahrsten Sinne des Wortes die Organisation auf die Zerreißprobe stellen kann.\n\nWohl aber empfiehlt es sich, die OKR-Ziele so zu setzen, dass sie nicht „alltäglich” sind. Sie sollen eine Herausforderung darstellen und Zweifel an ihrer Erreichbarkeit immer gegeben sein.\n\nDiese Spannung ist ein wichtiger Aspekt dabei, dass OKRs Innovation und Motivation in deinem Unternehmen erhöhen. Sie fördern ein gesundes, mitarbeitergetriebenes Wachstum.\n\n## OKRs tracken\n\nAus diesem Beispiel geht hervor, dass die Key Results die eigentliche Herausforderung darstellen. Um beim Chrome-Beispiel zu bleiben: Dass die Nutzerzahlen wirklich der Maßstab für Qualität sind („der beste Browser”), ist nicht direkt ersichtlich.\n\nIm Zweifelsfall ergibt es Sinn, sich für solche unmittelbar fassbaren und einfach zu trackenden Werte zu entscheiden. Wenn sich auf dem Weg zum Ziel bessere Key Results offenbaren, ist es einfacher, diese anzupassen, als das ursprüngliche Ziel aufzugeben.\n\nSicher spielte für Sundar Pinchai eine Rolle, dass die Google-Geschäftsleitung nach seiner Überzeugungsarbeit den Browser-Krieg zur Chefsache gemacht und den „Sieg” zu einer strategischen Priorität erklärt hatte.\n\nDas eigentlich Entscheidende aber ist, dass Key Results auf Erfahrungswerten aufbauen und von den Teammitgliedern gesetzt werden, die eine kompetente Aussage über ihre Erreichbarkeit (oder Nichterreichbarkeit) machen können. Nur, wer die Key Results auf Daten aufbaut, kann erwarten, dass die Ergebnisse den Key Results entsprechen.\n\n## Wer ist für die Umsetzung der OKRs verantwortlich?\n\nBei Objectives and Key Results sind alle Teams sowohl für sich als auch kollektiv verantwortlich für das Erreichen oder Verfehlen der Ziele. Eine strenge „Kontrollinstanz” würde dem intrinsischen Charakter widersprechen.\n\nDennoch empfiehlt es sich, eine oder sogar zwei Personen in deiner Organisation damit zu beauftragen, den OKR-Prozess am Laufen und auf Kurs zu halten und gegebenenfalls sanft gegenzusteuern oder mit den Teams an allgemeinen Verbesserungen zu arbeiten.\n\nDies ist die Aufgabe des/der OKR Masters, gelegentlich auch „OKR Champion\" oder „OKR Coach\" genannt.\n\nDie Agile Heroes definieren in ihrem Artikel zum Thema OKR Master den/die OKR Master als „die Person im Unternehmen, die die Mitarbeiter(innen) dabei unterstützt, OKR bestmöglich zu verstehen und umzusetzen.”\n\nOKR Master sind in der Regel vor allem an der Erarbeitung und Kommunikation der OKRs beteiligt. Sie stoßen den Prozess an, halten sich aber danach zumeist eher im Hintergrund. Im Idealfall scheiden sie kurz nach Beginn des Projekts aus dem aktiven OKR-Prozess aus.\n\nGelegentlich wird noch der/die OKR-Botschafter(in) unterschieden (OKR Ambassador), die üblicherweise mit dem/der Teammanager(in) zusammenfällt. Sein/ihre Aufgabe besteht in der Koordination und Begleitung der praktischen Arbeit, der Beantwortung von Fragen und der Erstellung der abschließenden Auswertung. \n\n## Wie OKRs eine Eigendynamik entwickeln\n\nObjectives and Key Results ist keine Methode, die deiner derzeitigen Organisation gewaltsam übergestülpt wird. Sie ist auch kein Gegenmodell zu KPIs. Während KPIs sich auf die Leistungsbewertung konzentrieren, setzen OKRs einen Schritt vorher, bei der Zielsetzung selbst, an.\n\nDas Besondere an OKRs besteht darin, dass die Vorteile sich selbst verstärken und sich so zunehmend auf das gesamte Unternehmen und alle Prozesse auswirken:\n\nWeil OKRs Teams zu mehr Eigenengagement zwingen, entwickeln diese wiederum die Kompetenzen, um aus Eigeninitiative heraus selbst Ziele vorzuschlagen und umzusetzen.\nWeil OKRs die Zusammenarbeit zwischen Teams erfordern, stärken sie den inneren Zusammenhalt der Organisation. Dies wiederum erleichtert die zukünftige Zusammenarbeit.\nEine höhere intrinsische Arbeitsmotivation erlaubt die Umsetzung komplexerer, anspruchsvollerer OKR-Ziele, die wiederum eine höhere Motivation und Zufriedenheit bieten.\nWenn Tracking konsequent nur als Maßstab zur Zielerreichung genutzt wird und nicht zur Leistungsbeurteilung, spornt es alle Mitarbeiter(innen) zu vollem Einsatz an.\nTracking kann auch offenbaren, wo Optimierungsbedarf besteht, was wiederum die Arbeit mit OKRs erleichtert.\nErfolgreich absolvierte Objectives oder auch annähernd erreichte Stretch Objectives können als Erfolg aller Mitarbeiter eines Projekts, nicht nur der unmittelbar Verantwortlichen, gefeiert werden.\n\n## OKRs: FAQs\n\n### Sind OKRs Teil des agilen Managements?\n\nObjectives and Key Results sind auf jeden Fall eng mit den Prinzipien agilen Managements verbunden.\n\nHierfür spricht unter anderem, dass OKRs stets objektiv messbar sein müssen und bei dieser Methode großer Wert auf Feedback-Schleifen, regelmäßige Meetings und Teamarbeit gelegt wird.\n\nAus diesem Grund finden OKRs in ähnlichen Branchen und Unternehmen Anwendung wie agiles Management – unter anderem auch im IT-Bereich sowie in der Softwareentwicklung.\n\n### Kann ich OKRs mit Gitlab nutzen?\n\nBei GitLab sind wir von den Konzepten und Erfolgen von OKRs überzeugt. Deswegen arbeiten wir daran, dass du mit OKRs auch in GitLab arbeiten kannst.\n\nDas Projekt befindet sich aktuell noch in einer experimentellen Phase, ist aber durchaus praktisch anwendbar.\n\nMehr Informationen dazu findest du in unserem ausführlichen Artikel zu GitLab und OKRs (Englisch), in dem wir alle Schritte zur Umsetzung genau erklären.\n\n### Sind OKR dasselbe wie Management by Objectives?\n\nZwischen OKR und MBO (Management by Objectives) besteht ein enger Zusammenhang. Historisch sind Objectives & Key Results, wie die ähnliche Begrifflichkeit bereits nahelegt, aus MBO hervorgegangen.\n\nSo kann man Objectives and Key Results als Erweiterung und Neuausrichtung des in den 1950ern entwickelten Management by Objectives betrachten. Während MBO den Prozess genau vorgibt, tendenziell in langen Zyklen denkt, Outputs vorgibt und streng von einer Top-Down-Hierarchie ausgeht, fordert und fördert der OKR-Prozess kürzere Zyklen, Outcome statt Output und die Nutzung sowohl von Top-Down- als auch Bottom-Up-Flüssen.\n\nKurz gesagt: OKR ist die Umsetzung von MBO in einem Agile-Management-Framework.\n\n### Ist für die Einführung von OKRs ein Training erforderlich?\n\nEs wird gelegentlich gefordert, dass die Einführung von OKRs in einem Unternehmen über einen Sponsor und unter Begleitung von Trainern stattfindet.\n\nWir meinen: Tatsächlich empfiehlt sich die Unterstützung des OKR-Prozesses durch eine erfahrene Coaching-Persönlichkeit. Dies sollte sich aber nicht auf die Ersteinführung beschränken.\n\nEin OKR-Coach – auch OKR Master genannt – kann genau diese Aspekte begleiten und dazu beitragen, dass die verschiedenen Hierarchieebenen aufeinander abgestimmt werden und die Kommunikation der OKRs im Unternehmen stets offen, transparent und frei funktioniert.\n\nEin separates Training kann unter Umständen hilfreich sein, aber auch den Eindruck erwecken, dass OKRs ein komplexes Regelwerk beinhalten – was definitiv nicht der Fall ist.\n\n### Wie verhalten sich Objectives and Key Results zu Scrum oder Kanban?\n\nOKRs bilden eine Brücke zwischen verschiedenen agilen Management-Methoden.\n\nKPIs sind grundlegende, quantifizierbare Werte, welche ein Unternehmen selbst vorgibt. OKRs verbinden dieses Denken mit der praktischen Zielsetzungsebene und der Ausführung.\n\nAgile Führung mit OKRs kann sehr unkompliziert in einem Kanban-Board dargestellt werden. Weil Scrum selbst deutlich spezialisierter ist als Kanban, fallen die Unterschiede hier größer aus.\n\nWie die Computerwoche bemerkt, wird Scrum „meist in der Produktentwicklung eingesetzt, OKR dagegen findet überwiegend im gesamten Unternehmen Anwendung, die Produktentwicklung eingeschlossen.” Vielleicht gerade deswegen ergänzen sich die beiden geradezu optimal:\n\n„Zur Umsetzung von Zielen bedarf es mit rasch verändernden Anforderungen und Rahmenbedingungen einer iterativen und agilen Vorgehensweise. Hier kommt Scrum (oder ggf. Kanban) ins Spiel und ergänzt damit OKR ideal. Scrum (bzw. Kanban) unterstützt die operative Ausführung der Aufgaben, hilft bei der iterativen Umsetzung von Projekten und Aufgaben und trägt damit zum Fortschritt der Key Results bei.”\n\n### Erfordern OKRs eine ausführliche Dokumentation?\n\nNein. Viele Unternehmen verlangen, dass im Rahmen von Objectives and Key Results ausführlich der gesamte Prozess beobachtet wird und am Ende eines jeden Zyklus die Ergebnisse in einem Report zusammengefasst und analysiert werden.\n\nDies steht aber eher im Widerspruch zu der agilen Philosophie hinter dem Konzept.\n\nRichtig ist vielmehr: OKRs legen großen Wert auf Empirismus und Daten – aber nur die Daten, die zu Anfang als Key Results definiert wurden. Alles, was darüber hinausgeht, macht den OKR-Prozess weniger effizient und sollte deswegen auf ein Minimum beschränkt werden.\n\n### Sollen die Objectives bei OKRs gar nicht erreicht werden?\n\nDies ist ein durchaus beliebtes Missverständnis. Tatsächlich meinen viele, OKRs gäben vor, dass die Ziele so formuliert und die Key Results so gesetzt würden, dass sie innerhalb eines Zyklus überhaupt nicht erreicht werden könnten.\n\nEs stimmt, dass Objectives and Key Results Stretching als Motivationsmittel und ganz generell Zielvorgaben empfehlen, die über das zu Erwartende hinausgehen. Die meisten OKR-Ziele aber sind „lediglich” committed und sollen sehr wohl erfüllt werden – und zwar zu 100 %.\n\nStretching ist keine Anleitung dazu, das Unmögliche zu fordern, sondern ein Instrument, alle Mitarbeiter(innen) zu Höchstleistungen zu inspirieren und sich anschließend auch dann an dem Geleisteten zu erfreuen, wenn das Ziel knapp verfehlt wurde.\n\nDies betont erneut, wie wichtig es ist, dass die Key Results auf praktischen Erfahrungen beruhen und kein theoretisches Konstrukt 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mit begrenzten Ressourcen. Die Planung erfordert kontinuierliche Arbeit: Anforderungen strukturieren, Backlogs pflegen, Delivery tracken und Status-Updates erstellen.\n\nDer Planungsaufwand reduziert die Zeit für strategische Entscheidungen, die Produkte tatsächlich voranbringen.\n\nFür diese Herausforderung haben wir [GitLab Duo Planner](https://docs.gitlab.com/user/duo_agent_platform/agents/foundational_agents/planner/) entwickelt – einen KI-Agent auf Basis der [GitLab Duo Agent Platform](https://about.gitlab.com/gitlab-duo-agent-platform/), der Produktmanager direkt in GitLab unterstützt.\n\nGitLab Duo Planner ist kein generischer KI-Assistent. Die Produkt- und Engineering-Teams bei GitLab haben den Agent gezielt für Planungs-Workflows entwickelt, um Overhead zu reduzieren und gleichzeitig Alignment und Planbarkeit zu verbessern.\n\n## Unterstützung für deine Planung\n\nDrei Herausforderungen in der Planungspraxis:\n\n1. Ungeplante Arbeit – Unkoordinierte Tasks und verwaiste Work Items reduzieren das Vertrauen in die Planung.\n2. Unterbrechungen – Ständige Status-Anfragen unterbrechen den Entwicklungsfluss.\n3. Intransparenz – Risiken werden zu spät sichtbar, um gegenzusteuern.\n\nGitLab Duo Planner unterstützt Teams bei diesen Aufgaben: Der Agent strukturiert vage Ideen in konkrete Anforderungen, identifiziert Backlog-Probleme frühzeitig und wendet Priorisierungs-Frameworks wie RICE und MoSCoW an. Durch die Integration in GitLab hat der Agent Zugriff auf den vollständigen Kontext der Plattform. Die foundational agent architecture ermöglicht GitLab-spezifisches Wissen und Kontext-Awareness.\n\n## Für Teams entwickelt\n\nGitLab Duo Planner arbeitet mit Work Items (Epics, Issues, Tasks) und versteht Work Breakdown Structures, Dependency-Analysen und Aufwandsschätzungen. Dies verbessert Transparenz, Alignment und Planungssicherheit.\n\n**Plattform-Ansatz:** Im Unterschied zu Einzellösungen orchestriert Duo Planner über die gesamte GitLab-Plattform – von der Planung über Development bis Testing. Dies schafft Transparenz über Teams und Workflows hinweg.\n\n**Im Workflow integriert:** Kein Wechsel zwischen Tools oder tiefes Navigieren in GitLab erforderlich. Duo Planner ermöglicht Beiträge, Kollaboration und Transparenz für alle Beteiligten im Software Development Lifecycle.\n\n**Zeitersparnis:** Duo Planner befreit Teams von repetitiver Koordinationsarbeit, verbessert die Planbarkeit von Deliveries und reduziert verpasste Commitments. Der Fokus liegt auf der Arbeit, die tatsächlich Wirkung zeigt.\n\n## Sechs Workflows für Software-Planung\n\nGitLab Duo Planner unterstützt verschiedene Phasen der Software-Planung und arbeitet innerhalb des Planungsbereichs – einer definierten Umgebung mit Projekt-Visibility.\n\nDer Agent deckt sechs Workflows ab:\n\n**Priorisierung:** Frameworks wie RICE, MoSCoW oder WSJF werden angewendet, um Work Items systematisch zu ranken. RICE bewertet nach Reach, Impact, Confidence und Effort. MoSCoW kategorisiert nach Must have, Should have, Could have, Won't have. WSJF (Weighted Shortest Job First) gewichtet nach Business Value, Time Criticality und Risk Reduction.\n\n**Work Breakdown:** Initiativen werden in Epics, Features und User Stories zerlegt, um Anforderungen zu strukturieren. Dies folgt der hierarchischen Work Item-Struktur in GitLab.\n\n**Dependency-Analyse:** Der Agent identifiziert blockierte Arbeit und versteht Beziehungen zwischen Items, um die Velocity aufrechtzuerhalten. Abhängigkeiten werden als Blocker oder \"blocked by\"-Relationen erfasst.\n\n**Planung:** Organisation von Sprints, Milestones oder Quartalsplanungen. Der Agent berücksichtigt dabei die verfügbare Kapazität und bestehende Commitments.\n\n**Status-Reporting:** Generierung von Zusammenfassungen über Projekt-Fortschritt, Risiken und Blocker zum Tracking von Deliveries. Die Reports strukturieren sich nach Overview, Milestone-Status, In-Progress Items, Dependencies und Blockers.\n\n**Backlog Management:** Identifikation veralteter Issues, Duplikate oder Items, die Verfeinerung benötigen. Dies verbessert die Datenhygiene im Backlog.\n\n## Demonstration: Status-Check einer Initiative\n\nHier siehst du, wie GitLab Duo Planner den Status einer Initiative prüft:\n\n\u003Cdiv>\u003Ciframe src=\"https://player.vimeo.com/video/1131065078?badge=0&autopause=0&player_id=0&app_id=58479\" frameborder=\"0\" allow=\"autoplay; fullscreen; picture-in-picture; clipboard-write; encrypted-media; web-share\" referrerpolicy=\"strict-origin-when-cross-origin\" style=\"position:absolute;top:0;left:0;width:100%;height:100%;\" title=\"GitLab Duo Planner Agent\">\u003C/iframe>\u003C/div>\u003Cscript src=\"https://player.vimeo.com/api/player.js\">\u003C/script>\n\n\u003Cp>\u003C/p>\n\nDuo Planner ist als Custom Agent im Duo Chat Side Panel verfügbar und nutzt den aktuellen Seiten-Kontext.\n\n\u003Cp>\u003C/p>\n\n![Duo Planner als Custom Agent im Duo Chat Side Panel](https://res.cloudinary.com/about-gitlab-com/image/upload/v1761323689/ener1mkyj9shg6zvtp4f.png)\n\n\u003Cp>\u003C/p>\n\nWir fragen Duo Planner nach dem Status einer Initiative, indem wir den Epic-Link angeben:\n\n![Abfrage des Initiative-Status durch Angabe des Epic-Links](https://res.cloudinary.com/about-gitlab-com/image/upload/v1761323689/gzv2xudegtjhtesz1oaz.png)\n\n\u003Cp>\u003C/p>\n\nDer Agent liefert eine strukturierte Zusammenfassung mit Overview, aktuellem Status der Milestones, in Bearbeitung befindlichen Items, Dependencies und Blockern sowie umsetzbaren Empfehlungen.\n\n![Strukturierte Zusammenfassung](https://res.cloudinary.com/about-gitlab-com/image/upload/v1761323690/guoyqe1b9bstmbjzunez.png)\n\n\u003Cp>\u003C/p>\n\nAls Nächstes fordern wir eine Executive Summary an, um Stakeholder zu informieren. GitLab Duo Planner reduziert den manuellen Analyseaufwand für Reports und unterstützt schnellere Entscheidungen.\n\n![Anforderung einer Executive Summary](https://res.cloudinary.com/about-gitlab-com/image/upload/v1761323689/xs9zxawqrytfu54ejx2b.png)\n\n\u003Cp>\u003C/p>\n\n![Ausgabe der Executive Summary](https://res.cloudinary.com/about-gitlab-com/image/upload/v1761323690/bsbpvjaqnymobzg4knhu.png)\n\n\u003Cp>\u003C/p>\n\nWeitere Beispiel-Prompts für GitLab Duo Planner:\n\n* \"Welche Bugs mit dem Label 'boards' sollten wir priorisieren, unter Berücksichtigung der User Impact?\"\n* \"Ranke diese Epics nach strategischem Wert für Q1.\"\n* \"Hilf mir, Technical Debt gegen neue Features zu priorisieren.\"\n* \"Welche Tasks sind erforderlich, um diese User Story zu implementieren?\"\n* \"Schlage einen phasenweisen Ansatz für dieses Projekt vor: (URL einfügen).\"\n\n## Agile-Planung mit GitLab\n\nGitLab Duo Planner konzentriert sich gezielt auf Produktmanager und Engineering Manager in Agile-Umgebungen. Diese Spezialisierung ermöglicht verlässliche, umsetzbare Erkenntnisse statt generischer Vorschläge. Der Agent wurde auf GitLabs Planungs-Workflows und Agile Frameworks trainiert.\n\nDie Agent Platform entwickelt sich weiter: Wir arbeiten an einer Familie spezialisierter Agents, die jeweils für spezifische Workflows optimiert sind und zu einer unified intelligence layer beitragen. Der heutige Planner für Software-Teams ist der erste Schritt für KI-gestützte Priorisierung in verschiedenen Team-Kontexten.\n\n**Integration in deutsche Agile-Prozesse:** GitLab Duo Planner lässt sich in bestehende Scrum- und Kanban-Workflows integrieren. Der Agent arbeitet mit der Standard-Work-Item-Hierarchie in GitLab und respektiert definierte Projekt-Boundaries. Beispielsweise können Teams den Agent für Sprint Planning einsetzen, indem sie Backlog-Items nach RICE bewerten lassen und anschließend die Ergebnisse im Sprint Planning Meeting verwenden.\n\n**Technische Voraussetzungen:** Die Nutzung erfordert GitLab mit aktivierter Duo Chat Funktion. Der Agent operiert innerhalb der konfigurierten Projekt-Visibility und hat Zugriff auf Work Items, für die du Leserechte besitzt. Die Dokumentation erklärt Prerequisites, Anwendungsfälle und Konfiguration im Detail.\n\n> Wenn du GitLab-Kunde bist und GitLab Duo Planner mit eigenen Prompts testen möchtest, findest du in unserer [Dokumentation](https://docs.gitlab.com/user/duo_agent_platform/agents/foundational_agents/planner/) Prerequisites, Anwendungsfälle und weitere Details.",[678,679,680,681],"AI/ML","agile","features","product",[683,684],"Aathira Nair","Amanda Rueda",{"featured":26,"template":13,"slug":686},"ace-your-planning-without-the-context-switching",{"content":688,"config":702},{"heroImage":689,"body":690,"authors":691,"updatedDate":695,"date":696,"title":697,"tags":698,"description":701,"category":9},"https://res.cloudinary.com/about-gitlab-com/image/upload/v1750099072/Blog/Hero%20Images/Blog/Hero%20Images/agile_agile.png_1750099072322.png","Kommt dir das bekannt vor? Du wechselst ständig zwischen Tabs in GitLab, nur um den\nÜberblick zu behalten, was in deinem Projekt passiert? Vielleicht prüfst du\neine Issue, springst dann zu einem Merge Request und dann zu einem Epic, um\nzu sehen, wie alles zusammenhängt. Ehe du dich versiehst, ist dein Browser\nvoller Tabs und du hast den roten Faden verloren.\n\nKeine Sorge, du stehst nicht alleine da. Viele Teams verschwenden Zeit und Energie damit, zwischen verschiedenen Elementen in ihrer Projektverwaltungssoftware hin und her zu springen, nur um den Überblick über ihre Arbeit zu behalten.\n\nDeshalb haben wir [Embedded Views](https://docs.gitlab.com/user/glql/#embedded-views) entwickelt, angetrieben von [GitLab Query Language (GLQL)](https://docs.gitlab.com/user/glql/). Mit Embedded Views, [verfügbar ab 18.3](https://about.gitlab.com/releases/2025/08/21/gitlab-18-3-released/), erhältst du Live-Informationen genau dort, wo du bereits in GitLab arbeitest. Kein endloses Kontextwechseln mehr. Keine veralteten Berichte mehr. Nur die Informationen, die du brauchst, genau dann, wenn du sie brauchst.\n\n## Warum Embedded Views wichtig sind\n\nEmbedded Views sind mehr als nur ein neues Feature – sie stellen eine grundlegende Veränderung dar, wie Teams ihre Arbeit in GitLab verstehen und verfolgen. Mit Embedded Views können Teams den Kontext beibehalten, während sie auf Echtzeitinformationen zugreifen, gemeinsames Verständnis schaffen und die Zusammenarbeit verbessern, ohne ihren aktuellen Workflow zu verlassen. Es geht darum, die Arbeitsverfolgung natürlich und mühelos zu gestalten, damit Sie sich auf das Wesentliche konzentrieren können.\n\n## So funktioniert's: Echtzeitdaten genau dort, wo sie am meisten gebraucht werden\n\nMit Embedded Views kannst du Live-GLQL-Abfragen in Markdown-Codeblöcken in Wiki-Seiten, Epics, Issues und Merge Requests einfügen. Das macht sie so nützlich:\n\n### Immer aktuell\n\nGLQL-Abfragen sind dynamisch und rufen bei jedem Seitenladen frische Daten ab. Deine Embedded Views spiegeln also immer den aktuellen Zustand deiner Arbeit wider, nicht den Zustand beim Einbetten der Ansicht. Wenn Änderungen an Issues, Merge Requests oder Milestones auftreten, zeigt eine Seitenaktualisierung diese Updates in Ihrer Embedded View an.\n\n### Kontextbezogenes Bewusstsein\n\nVerwende Funktionen wie `currentUser()` und `today()`, um Abfragen kontextspezifisch zu machen. Deine Embedded Views passen sich automatisch an, um relevante Informationen für die jeweilige Person anzuzeigen, die sie betrachtet, und schaffen so personalisierte Erlebnisse ohne manuelle Konfiguration.\n\n### Leistungsstarke Filterung\n\nFilter nach Feldern wie Zuweisenden, Autor(inn)en, Label, Milestone, Gesundheitsstatus, Erstellungsdatum und mehr. Verwende logische Ausdrücke, um genau die gewünschten Daten zu erhalten. Wir unterstützen mehr als 30 Felder ab Version 18.3.\n\n### Anpassbare Anzeige\n\nDu kannst deine Daten als Tabelle, Liste oder nummerierte Liste anzeigen. Wähle, welche Felder angezeigt werden sollen, lege ein Limit für die Anzahl der Elemente fest und gib die Sortierreihenfolge an, um deine Ansicht fokussiert und handlungsorientiert zu halten.\n\n### Verfügbarkeit\n\nDu kannst Embedded Views in Gruppen- und Projekt-Wikis, Epic- und Issue-Beschreibungen, Merge Requests und Kommentaren verwenden. GLQL ist in allen GitLab-Stufen verfügbar: Free, Premium und Ultimate, auf GitLab.com, GitLab Self-Managed und GitLab Dedicated. Bestimmte Funktionen wie die Anzeige von Epics, Status, benutzerdefinierten Feldern, Iterationen und Gewichtungen sind in den Stufen Premium und Ultimate verfügbar. Die Anzeige des Gesundheitsstatus ist nur in Ultimate verfügbar.\n\n## Embedded Views in Aktion erleben\n\nDie Syntax einer Embedded View-Quelle ist eine Obermenge von YAML. Sie besteht aus:\n\n* Dem `query`-Parameter: Ausdrücke, die mit einem logischen Operator wie `and` verbunden werden.\n* Parametern für die Präsentationsebene wie `display`, `limit` oder `fields`, `title` und `description`,\n  dargestellt als YAML.\n\nEine View wird in Markdown als Codeblock definiert, ähnlich wie andere Codeblöcke wie Mermaid.\n\nZum Beispiel:\n\n> Zeige eine Tabelle der ersten 5 offenen Issues an, die dem authentifizierten Benutzer in `gitlab-org/gitlab` zugewiesen sind.\n>\n> Zeige die Spalten `title`, `state`, `health`, `description`, `epic`, `milestone`, `weight` und `updated`.\n\n````yaml\n```glql\n\ndisplay: table\n\ntitle: GLQL-Tabelle 🎉\n\ndescription: Diese Ansicht listet meine offenen Issues auf\n\nfields: title, state, health, epic, milestone, weight, updated\n\nlimit: 5\n\nquery: project = \"gitlab-org/gitlab\" AND assignee = currentUser() AND state = opened\n```\n````\nDiese Quelle sollte eine Tabelle wie die folgende rendern:\n\n![](https://res.cloudinary.com/about-gitlab-com/image/upload/v1755193172/ibzfopvpztpglnccwrjj.png)\n\nEine einfache Möglichkeit, erste Embedded View zu erstellen, besteht darin, zum Dropdown-Menü **Weitere Optionen** in der Rich-Text-Editor-Symbolleiste zu navigieren. Wähle dort **Embedded View** aus, wodurch folgende Abfrage in einem Markdown-Codeblock eingefügt wird:\n\n````yaml\n```glql\n\nquery: assignee = currentUser()\n\nfields: title, createdAt, milestone, assignee\n\ntitle: Mir zugewiesene Issues\n```\n````\n\nSpeicher deine Änderungen im Kommentar oder in der Beschreibung, wo der Codeblock erscheint, und schon bist du fertig! Du hast erfolgreich deine erste Embedded View erstellt!\n\n## Wie GitLab Embedded Views nutzt\n\nOb wir Merge Requests für Security-Releases nachverfolgen, Bugs zur Verbesserung der Backlog-Hygiene triagieren oder Team-Onboarding und Milestone-Planung verwalten – wir verlassen uns täglich bei geschäftskritischen Prozessen auf Embedded Views. Dies ist nicht nur ein Feature, das wir entwickelt haben, es ist ein Tool, auf das wir uns verlassen, um unser Geschäft effektiv zu führen. Wenn du Embedded Views einführst, erhältst du eine getestete Lösung, die GitLab-Teams bereits dabei hilft, effizienter zu arbeiten, datengesteuerte Entscheidungen zu treffen und die Transparenz über komplexe Workflows hinweg zu wahren. Einfach ausgedrückt: Embedded Views können verändern, wie dein Team auf die Arbeit zugreift und sie analysiert, die für deinen Erfolg am wichtigsten ist.\n\nUm mehr darüber zu erfahren und zu sehen, wie GitLab Embedded Views intern nutzt, schaue dir [How GitLab measures Red Team impact: The adoption rate metric](https://about.gitlab.com/blog/how-gitlab-measures-red-team-impact-the-adoption-rate-metric/) und Global Search Release Planning Issues für die Milestones [18.1](https://gitlab.com/gitlab-org/search-team/team-tasks/-/issues/239), [18.2](https://gitlab.com/gitlab-org/search-team/team-tasks/-/issues/241) und [18.3](https://gitlab.com/gitlab-org/search-team/team-tasks/-/issues/245) an.\n\n## Was kommt als Nächstes\n\nEmbedded Views sind nur der Anfang der Vision der [Knowledge Group](https://about.gitlab.com/direction/plan/knowledge/) für die Arbeitsverfolgung. Erfahre mehr über unsere nächsten Schwerpunkte im [Embedded Views Post-GA Epic](https://gitlab.com/groups/gitlab-org/-/epics/15249). Während sich Embedded Views weiterentwickeln, wollen wir sie noch leistungsfähiger und [zugänglicher](https://gitlab.com/gitlab-org/gitlab/-/issues/548722) zu machen.\n\n## Teile deine Erfahrungen\n\nTeile uns dein Feedback mit im [Embedded Views GA Feedback Issue](https://gitlab.com/gitlab-org/gitlab/-/issues/509792). Egal ob du innovative Anwendungsfälle entdeckt hast, auf Herausforderungen gestoßen bist oder Verbesserungsideen hast – wir wollen von dir hören.\n",[692,693,694],"Matthew Macfarlane","Himanshu Kapoor","Alex Fracazo","2025-09-11","2025-08-21","Embedded Views: Die Zukunft des Work Tracking in GitLab",[679,699,700],"DevSecOps platform","workflow","So machen Embedded Views Teams effizienter, fördern datengesteuerte Entscheidungen und bieten Transparenz in Workflows. Alles mit GitLab Query Language.",{"featured":12,"template":13,"slug":703},"embedded-views-the-future-of-work-tracking-in-gitlab",{"content":705,"config":713},{"heroImage":706,"body":707,"authors":708,"updatedDate":709,"date":709,"title":710,"tags":711,"description":712,"category":9},"https://res.cloudinary.com/about-gitlab-com/image/upload/v1749661979/Blog/Hero%20Images/scrum-project-management.jpg","Die User Story ist ein sehr einfaches Konzept. Trotzdem hat sie die Projektplanung entscheidend verändert \\- und das, obwohl User Stories zum Beispiel in [Scrum](https://about.gitlab.com/de-de/blog/scrum-project-management-how-it-works/) nicht einmal vorkommen. \n\nGerade weil User Storys für die Teamarbeit so wichtig sind, stellen sie eine Herausforderung dar. Diskussionen um die richtige Formulierung einer User Story in Scrum oder ihre korrekte Bearbeitung in [Kanban](https://about.gitlab.com/de-de/blog/what-is-kanban/) können wertvolle Zeit verbrauchen. So empfinden viele das Konzept eher als undeutlich, aufwändig und belastend. \n\nWir glauben fest daran, dass eine tiefe Verinnerlichung von User Storys - gerade in der [agilen Methode](https://about.gitlab.com/de-de/solutions/agile-delivery/) - dich wirklich voranbringen kann. In diesem Artikel werden wir deshalb so praxisnah wie möglich demonstrieren, wie du sie nutzen kannst, um zu besseren Entscheidungen, Prozessen und Produkten zu gelangen.\n\n## Inhaltsverzeichnis\n\n- [Was ist eine User Story?](#was-ist-eine-user-story%3F)\n- [Warum sollte ich mit User Stories arbeiten?](#warum-sollte-ich-mit-user-stories-arbeiten%3F)\n- [Kann ich auch ohne User Stories auskommen?](#kann-ich-auch-ohne-user-stories-auskommen%3F)\n- [Welche Rolle spielen User Stories in Agile?](#welche-rolle-spielen-user-stories-in-agile%3F)\n- [User Stories in Scrum](#user-stories-in-scrum)\n- [Wie schreibe ich eine gute User Story?](#wie-schreibe-ich-eine-gute-user-story%3F)\n  - [Das 3C-Modell](#das-3c-modell)\n  - [INVEST](#invest)\n- [Scrum User Story: Aufbau und Beispiel](#scrum-user-story-aufbau-und-beispiel)\n  - [User-Story-Beispiel Schritt 1: 5 Whys](#user-story-beispiel-schritt-1-5-whys)\n  - [User-Story-Beispiel Schritt 2: Connextra-Template](#user-story-beispiel-schritt-2-connextra-template)\n  - [User-Story-Beispiel Schritt 3: Akzeptanzkriterien](#user-story-beispiel-schritt-3-akzeptanzkriterien)\n  - [Das Gherkin-Format](#das-gherkin-format)\n- [Agile Schätzung](#agile-schatzung)\n- [Story Points: Aufwand vs. Arbeitszeit](#story-points-aufwand-vs-arbeitszeit)\n- [Story Points in der Schätzung](#story-points-in-der-schatzung)\n  - [Planning Poker](#planning-poker)\n  - [Affinity Mapping](#affinity-mapping)\n- [Wer schreibt User Stories?](#wer-schreibt-user-stories%3F)\n\nWir werden dabei definieren, was User Stories sind, über das Schreiben und den Aufbau einer User Story informieren, Beispiele geben und dir zeigen, was eine gute User Story ausmacht. Doch fangen wir mit einer grundlegenden Frage an:\n\n## Was ist eine User Story?\n\nManche bezeichnen eine User Story schlicht als die kleinste Einheit (oder auch als ein „[Werkzeug](https://t2informatik.de/wissen-kompakt/user-story/)”) der agilen Methode. Andere, darunter auch die [Agile Scrum Group](https://scrumguide.de/user-story/), als eine „Beschreibung dessen, was ein Benutzer (User) will.” \n\nAus diesen Definitionsversuchen wird deutlich: **Eine User Story ist eigentlich gar keine „Geschichte”. Sie stellt vielmehr einen Ansatz dar, dein Produkt so zu verändern, dass es aus der Sicht der Kund(innen) ein neues, besseres Erlebnis bietet.** \n\nInnerhalb einer User Story ist ein neues Feature somit nur dann eine Verbesserung, wenn es Anwender(innen) einen ganz bestimmten, erfahrbaren Nutzen bietet. Eine Software zu „optimieren”, ohne nach diesem Nutzen zu fragen, wird dabei als nicht zielführend betrachtet. \n\nGute User Stories zu schreiben, bedeutet, dich in der Entwicklung von Kund(innen) leiten zu lassen und auf ihre Bedürfnisse und Wünsche hinzuarbeiten. Es bedeutet, den Fokus auf Features hinter dir zu lassen und dich in Richtung einer Betrachtungweise zu bewegen, bei der echte Wertschöpfung in den Mittelpunkt gestellt wird. \n\nDennoch wurde der Begriff „Story”, wie Jeff Patton, einer der geistigen Väter der modernen User Story betont hat, mit Bedacht gewählt. Wir werden darauf später noch genauer eingehen. \n\n## Warum sollte ich mit User Stories arbeiten?\n\nDiese Frage stellt sich in einigen Teams wohl so manche(r). Denn in der Praxis nimmt sich die Arbeit mit User Stories nicht immer einfach aus. Dennoch lohnt sich die investierte Mühe zweifelsohne. Denn das Konzept der User Story mag auf dem Papier fast schon banal anmuten. In Wahrheit steckt dahinter eine entscheidende Neuausrichtung der Entwicklungsarbeit:\n\n* User Stories legen den Fokus voll und ganz auf die Anwender(innen) \\- also auf diejenigen, die das Produkt nutzen, bewerten und bezahlen.   \n* Sie verlagern den Schwerpunkt von „objektiven” Features auf das „subjektive” Erlebnis, mit diesen Features zu arbeiten. Hier kommt der „Story-Gedanke” zum Tragen: Wie wertvoll dein Produkt aus Sicht der Kund(innen) ist, hängt von der Geschichte ab, die sich User(innen) darüber bilden.   \n* Damit kombinieren diese Stories beide Sichten auf ein Produkt: Die technisch-funktionale sowie die narrativ-emotionale.   \n* Weil User Stories die Betonung auf den Nutzen legen, der für Kund(innen) entsteht, sind sie in ihrer Umsetzung nicht starr festgelegt. Das Ziel ist nicht die Anwendung, sondern die Vorstellung von einer besseren Erfahrung. Der Weg zu dieser Erfahrung lässt sich auf viele verschiedene Weisen erreichen.   \n* User Storys sind Teil eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses wie der [automatisierten Softwarebereitstellung](https://about.gitlab.com/de-de/solutions/delivery-automation/), mit vielen sofort testbaren Zwischenstufen (*minimal viable product*, das kleinste realisierbare Produkt). Dieser Prozess endet theoretisch mit einem Produkt, das aus Sicht der Kund(innen) nicht mehr optimiert werden kann (und welches somit in der Praxis niemals erreicht werden wird). \n\nIn der Regel helfen User Stories auch dabei, sinnvolle Prioritäten zu setzen, die praxisnah und in einem angemessenen Zeitrahmen realisierbar sind. \n\n## Kann ich auch ohne User Stories auskommen? \n\nUser Stories haben sich fest etabliert. Dennoch kommen auch heute noch viele Teams ohne sie aus. Sogar Firmen, die sich eigentlich fest der agilen Methode verschrieben haben, nutzen sie nicht zwangsläufig. \n\nTrotzdem kann man behaupten: Wer wirklich agil arbeiten will, wird zumindest mit Instrumenten und Konzepten arbeiten, die den User Stories sehr nahe kommen. Wie wir im nächsten Abschnitt zeigen werden, bauen beide auf demselben Ansatz auf und sind eng miteinander verflochten.\n\nAndersherum gilt auch: Nicht jedes Team, das auf User Stories setzt, hat die Philosophie voll verinnerlicht. Nur allzu leicht wird eine User Story zu einem einfachen „Requirement” \\- einer Auflistung gewünschter Funktionalitäten, bei der oftmals der Nutzen für Kund(innen) vergessen wird. \n\n## Welche Rolle spielen User Stories in Agile? \n\nAus dem Gesagten wird ersichtlich, warum User Stories in der agilen Entwicklung auf einen fruchtbaren Nährboden gestoßen sind. Beide legen den Fokus auf ständige Verbesserungen, Teamarbeit einschließlich einer engen Zusammenarbeit mit Kund(innen), und die Orientierung der Ergebnisse an klaren Bewertungskriterien. \n\nUser Stories fügen sich nahtlos in eine agile Organisation ein: \n\n* Idealerweise kann eine User Story innerhalb eines einzigen Sprints abgearbeitet werden.   \n* User Stories werden im Team festgelegt, besprochen und umgesetzt.  \n* Ein klar definiertes Bewertungssystem liefert die Daten, die benötigt werden, um ein Projekt abzuschließen.\n\nWillst du User Stories in deinem Team nutzen? Wenn du mit Kanban arbeitest, brauchst du für deine Projektarbeit nichts zu verändern. Du kannst weiterhin mit deinen To-do-Listen arbeiten, richtest die Ziele aber nunmehr auf die Perspektive von Kund(innen) aus. \n\n## User Stories in Scrum\n\nWie gezeigt, sind User Stories sehr eng mit der agilen Methode verbunden. Und Scrum ist eine der zentralen Konzepte zur Umsetzung der agilen Methode. So erscheint es als selbstverständlich, dass User Stories auch in Scrum Anwendung finden.\n\nInteressanterweise aber werden sie im [Scrum User Guide](https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-German.pdf) nicht erwähnt. Stattdessen thematisiert dieser lediglich den „Product Backlog”, also\n\n*„alle Features, Funktionalitäten, Verbesserungen und Fehlerbehebungen, die das Produkt in Zukunft verändern sollen. Ein Product Backlog Item enthält eine Beschreibung, eine Reihenfolge, Schätzung und Bewertung als Attribute.” \\[Übersetzung aus dem Englischen\\]*\n\nAus dem gerade Erwähnten dürfen keine falschen Schlussfolgerungen gezogen werden. \n\nUser Stories sind nicht die einzige Möglichkeit, mit Scrum kundenorientiert zu arbeiten. Trotzdem haben sie in Scrum ganz gewiss ihren Platz\\! Vielmehr möchte sich der Scrum-Guide nur nicht eindeutig auf ihre Verwendung festlegen und Scrum-Mastern maximale Freiheit einräumen.\n\n## Wie schreibe ich eine gute User Story?\n\nDiese Frage stellt sich zu Beginn nahezu jedes neuen Sprints. Wenn User Stories intuitiv erfassbar und ihre Vorteile offensichtlich sind und wenn das Konzept an sich einfach zu erklären ist \\- warum fällt es dann schwer, es in die Praxis umzusetzen?\n\nWenn du dich mit dieser Frage beschäftigst, mache dir deswegen keine Vorwürfe. User Storys gibt es als methodische Idee bereits seit fast 30 Jahren. Innerhalb dieser Zeit hat es immer wieder Bemühungen gegeben, die Umsetzung zu vereinfachen \\- ein eindeutiges Indiz, dass sie nicht einfach ist. \n\nEine gute User Story hat bestimmte Qualitätskriterien. Diese werden wir uns im nächsten Abschnitt ansehen. Trotzdem glauben wir, dass es möglich ist, auf einer etwas allgemeineren Ebene zu erklären, was eine gute User Story ausmacht:\n\nDamit eine User Story wirklich Nutzen für Kund(innen) generiert, muss sie ihrer Erlebniswelt so nahe wie möglich kommen. Deshalb werden viele der besten User Storys de facto von den Anwender(innen) verfasst \\- sei es nach einem intensiven Gespräch oder weil der Kontakt so eng ist, dass du sehr genau abschätzen kannst, was diese sich wünschen. \n\nDas zweite wichtige Kriterium ist, diesen Nutzen so lebendig wie möglich darzustellen. Wir haben zu Anfang erwähnt, dass eine User Story keine Geschichte ist. Wenn wir sie zu Papier bringen, dann solltest du sie dir sehr plastisch vorstellen können: *So dreidimensional wie ein kleiner Film, der vor dem geistigen Auge abläuft, so kurz gefasst wir ein Haiku.* Dabei kannst du die Zufriedenheit bei Anwender(innen) förmlich spüren. \n\nAuf einer formalen Ebene können das 3C-Modell und die INVEST-Methode weitere Hinweise liefern. In den folgenden beiden Abschnitten gehen wir genauer auf sie ein.\n\n### Das 3C-Modell\n\nDas 3C-Modell entstand bereits früh in der User-Story-Geschichte. Es stammt noch aus einer Zeit, in der die Stories noch wortwörtlich „zu Papier” gebracht wurden. Für eine gute Story sollten in diesem Rahmenwerk folgende drei Punkte erfüllt sein:\n\n1. **C**ard: Die User Story sollte so knapp bemessen sein, dass sie auf eine Karteikarte passt, jedoch ausführlich genug, dass sie diese Karte komplett ausfüllt.   \n2. **C**onversation: Die User Story definiert einen Wunsch und Nutzen der Kund(innen). Die Bewertung und Umsetzung dieser Story erfolgt in enger Zusammenarbeit zwischen allen Teammitgliedern und Kund(innen). Intensive Gespräche sind dabei ein zentraler Bestandteil.  \n3. **C**onfirmation: Es muss eine objektivierbare Möglichkeit bestehen, festzustellen, wann das Ziel erreicht ist. \n\nDas 3C-Modell ist angenehm knapp und bringt zur Geltung, was eine gute Story von einer weniger überzeugenden unterscheidet. Gleichzeitig liefert es wenig praktische Hilfe dabei, eine solche User Story zu schreiben.\n\n### INVEST\n\nAuch bei dem Akronym INVEST handelt es sich um einen Katalog von Anforderungen an gutes User-Story-Schreiben. Es gibt Überschneidungen mit 3C, aber auch eigenständige Punkte.\n\nSehen wir uns die sechs Anforderungen von INVEST einzeln an:\n\n1. **I**ndependent: Jede User Story sollte einen eigenständigen Wunsch von Kund(innen) abbilden. Sie sollte nicht von der Umsetzung anderer Wünsche abhängen.   \n2. **N**egotiable: Die Bedürfnisse der Kund(innen) stehen immer im Vordergrund. Aber eine User Story lebt auch vom regen Austausch zwischen verschiedenen Abteilungen und Teams. Wichtiger als ein starres Festhalten an einmal gewählten Formulierungen ist ein ständiges Aushandeln und Neuverhandeln der Ziele sowie der Methoden zu ihrer Umsetzung.   \n3. **V**aluable: Eine gute User Story muss einen echten, spürbaren Nutzen für Kunden liefern.  \n4. **E**stimate: Manche User Storys werden sich schnell und problemlos lösen lassen. Andere sind komplex. Damit für die praktische Arbeit ausreichend Mitarbeiter(innen) mit dem erforderlichen Wissen zur Verfügung gestellt werden, bedarf es einer möglichst genauen Aufwandseinschätzung.  \n5. **S**mall: Eine User Story sollte in einem Sprint beendet werden können. Sobald du mit einem signifikant höheren Aufwand rechnest, solltest du die Story aufteilen oder von Anfang an als Epic planen.  \n6. **T**estable: Zur Bewertung einer User Story solltest du Abnahmekriterien festlegen können. Diese erlauben es dir, später zu bestimmen, ob du das zu Anfang gesteckte Ziel erreicht hast. Mit diesen Akzeptanzkriterien beschäftigen wir uns gleich.\n\nWie du aus dieser Übersicht erkennen kannst, beziehen sich die über das 3C-Modell hinausgehenden Punkte von INVEST vor allem auf die Arbeit in Scrum. Aus diesem Grund ergibt INVEST Sinn für alle Scrum-Master, die sich intensiver mit User Stories auseinandersetzen wollen.\n\n## Scrum User Story: Aufbau und Beispiel\n\nGehen wir nun zu dem Punkt über, der in nahezu allen Artikeln und Übersichten zum Thema fehlt: Einem praktischen Beispiel für eine User Story in Scrum und wie du sie so schreiben kannst, dass sie zu einem wünschenswerten Ergebnis führt. Wir werden in diesem Artikel nicht näher auf ein Epic-Beispiel (lange User Story) eingehen. Denn auch, wenn die Zyklen sich hier über mehrere Sprints erstrecken, bleibt das Grundprinzip identisch. \n\nNehmen wir an, du hast aus Gesprächen mit Kund(innen) ermittelt, dass diese nicht zufrieden mit der Updatefunktion deines Produkts sind. Immer wieder werden sie während der Arbeit von Update-Meldungen gestört und die Durchführung der Updates beeinträchtigt zudem die Rechenkapazität. Sie würden gerne komfortabel bestimmen können, wann Updates installiert werden sollen oder sich gegen bestimmte Updates entscheiden.  \n\nWie verläuft nun der Weg von diesem ersten Wunsch der Kund(innen) hin zum neuen Feature, beziehungsweise zum Befriedigen des Wunsches der Kund(innen)? \n\n### User-Story-Beispiel Schritt 1: 5 Whys\n\nDas Konzept der User Story fußt auf der Schöpfung von Nutzen. Deshalb sollte das genaue Definieren dieses Nutzens höchste Priorität genießen. Wenn du den Nutzen nicht richtig erfasst, wird es deinem Team auch nicht gelingen, die zentrale emotionale Komponente des Prozesses \\- die „Story” \\- zufriedenstellend umzusetzen. \n\nHilfe bietet hier die 5-Why-Technik. \n\nFange damit an, was du erreichen möchtest: ein Update-Prozess, der von Kund(innen) nicht mehr als Belästigung empfunden wird, sondern als Unterstützung und Optimierung. Anschließend stelle dir selbst die Aufgabe, fünf gute Gründe zu finden, warum diese Story einen Nutzen stiftet.\n\nFür diese User Story wäre zum Beispiel aus der Sicht von Kund(innen) denkbar:\n\n* Damit ich bei voller Rechenleistung weiterarbeiten kann.  \n* Damit ich zunächst sicherstellen kann, dass genug Speicherplatz zur Verfügung steht.   \n* Damit ich die Entscheidung über Updates dann treffe, wenn ich mich damit auch wirklich auseinandersetzen kann und möchte.   \n* Damit ich gezielt nur die Updates auswählen kann, die ich brauche.   \n* Damit ich weiß, welche neuen Updates installiert wurden und immer auf dem neuesten Stand bleibe.\n\nJe mehr Details du hier erarbeiten kannst, umso deutlicher wird es für das Team als Ganzes (und manchmal sogar für die Kund(innen) selbst), worin genau die „Story” besteht.\n\n### User-Story-Beispiel Schritt 2: Connextra-Template\n\nWir haben es bereits erwähnt: User Stories sind eher wie Haikus als Geschichten. Und genau wie Haikus hilft es, bei der Formulierung einer User Story einem mehr oder weniger strengen Format zu folgen.   \n\nRachel Davis von der Firma Connextra stellte fest, dass viele Mitarbeiter(innen) mit dem Schreiben einer guten User Story überfordert waren. Die inhärente Freiheit des Konzepts erwies sich als ein Problem. Wie so oft bot eine gezielte Limitierung der Optionen eine passende Lösung.\n\nDavis schlug den folgenden User-Story-Aufbau vor:\n\n*Als \\[Rolle\\] möchte ich \\[Story\\], damit ich \\[Grund\\]*\n\nDas bedeutet in unserem User-Story-Beispiel:\n\n*Als Kundin möchte ich in Ruhe mit der Software arbeiten können, ohne von Updates unterbrochen zu werden. Ich möchte aber auch immer darüber informiert sein, was für Updates genau neu installiert werden und mich gegebenenfalls gegen sie entscheiden. Der Grund ist, dass ich es vorziehe, immer die Kontrolle über die Software zu behalten und immer auf dem neuesten Stand zu sein.* \n\nDies ist leider nicht, wie das Template in der Praxis üblicherweise benutzt wird. Oftmals setzen viele Teams statt einer emotional gelebten „Story” einfach eine rein technische Funktionalität ein. \n\nDabei geht genau der wichtigste Teil verloren. Bei User Stories geht es um eine alternative Möglichkeit, mit dem Produkt zu arbeiten \\- nicht um eine neue Methode, die Arbeit aufzuteilen. Wenn du so vorgehst, nutzt du zwar formal einen passenden User-Story-Aufbau, arbeitest aber mit alten Methoden. \n\nDas Connextra-Template verführt dazu, zu Mustern zurückzukehren, die du hinter dir lassen solltest. Wer es aber in seiner ursprünglichen Form verwendet, kann sehr großen Nutzen daraus ziehen. \n\n### User-Story-Beispiel Schritt 3: Akzeptanzkriterien\n\nJede gute Geschichte hat einen Anfang und ein Ende. Ohne das letzte Kapitel und ein zufriedenstellendes Finale wird selbst ein spannender Anfang und ein packender Mittelteil mit einer Enttäuschung enden. \n\nAus diesem Grund solltest du unbedingt gleich zu Anfang Akzeptanzkriterien für deine User Story festlegen. Diese setzen einen Rahmen dafür, wann eine User Story als beendet („done”) betrachtet werden kann. Zusammen mit dem vierten Schritt, dem Abschätzen, verankern sie User Stories fest im agilen Framework. \n\nDie Agile Scrum Group meint [zum Thema Akzeptanzkriterien](https://agilescrumgroup.de/akzeptanzkriterien/): \n\n*„Akzeptanzkriterien geben einer User Story Details, sodass Sie wissen, wann eine User Story fertig ist. Akzeptanzkriterien entstehen aus Gesprächen zwischen dem Product Owner, den Stakeholdern und den Entwicklern, wenn Sie nach dem Scrum Framework arbeiten.”*\n\nEs empfiehlt sich bei dem Festlegen der Akzeptanzkriterien folgendes zu beachten:\n\n* 4-8 Akzeptanzkriterien pro User Story erscheinen den meisten Experten als eine sinnvolle Menge.  \n* Suche nach objektiven Kriterien, insofern dies innerhalb der subjektiven Grenzen einer User Story möglich ist. Umso präziser sich feststellen lässt, ob ein Kriterium erfüllt wurde, um so besser.  \n* Entscheidend bei User Storys ist die „Story”, die sich Kund(innen) wünschen, nicht, wie diese umgesetzt wird oder welche Features sie beinhaltet. Lege deshalb genau fest, „was” du erreichen möchtest \\- und überlasse das „wie” der Teamarbeit.\n\nWie sehen Akzeptanzkriterien in der Praxis aus? Es gibt hier verschiedene Ansätze. Das beste Beispiel ist das sogenannte Gherkin-Format.\n\n### Das Gherkin-Format\n\nEbenso wie das Connextra-Template für den User-Story-Aufbau packt das Gherkin-Format die Formulierung von Akzeptanzkriterien für diese User Stories in ein fixes Format. Das erleichtert die Arbeit ungemein. \n\nDas Format sieht folgendermaßen aus:\n\n*Gegeben \\\u003CVoraussetzung\\>*  \n*wenn \\\u003CEreignis\\>*  \n*dann \\\u003CErgebnis\\>*\n\nSo kann für viele potenzielle Fälle ein Szenario entworfen werden. Ein hervorragendes User-Story-Beispiel findet sich in einem ausführlichen [PDF-Leitfaden des Bundesinnenministeriums](https://www.digitale-verwaltung.de/SharedDocs/downloads/Webs/DV/DE/servicehandbuch.pdf?__blob=publicationFile&v=3): Hier möchten Anwender(innen) ein „Passbild hochladen\", damit ihre „Antragsdaten vollständig sind”: \n\n*„Szenario: Bilddatei hochladen*  \n*Gegeben ist, dass der Nutzende angemeldet ist und sich auf dem entsprechenden Formular befindet,*  \n*Wenn der Nutzende eine ausgewählte Datei hochlädt und es sich um eine Bilddatei handelt,*  \n*dann wird sie übernommen und dem Nutzenden als hochgeladen angezeigt und die Biometrie-Prüfung*  \n*wird angestoßen.*\n\n*Szenario: Falsches Format hochladen*  \n*Gegeben ist, dass der Nutzende angemeldet ist und sich auf dem entsprechenden Formular befindet,*  \n*Wenn der Nutzende eine ausgewählte Datei hochlädt und es keine Bilddatei ist,*  \n*dann wird sie nicht übernommen und es wird ein Fehler angezeigt.”*\n\n## Agile Schätzung\n\nDie Welt der Softwareentwicklung ist nicht linear. Aufgaben werden nicht bequem der Reihe nach abgearbeitet. In der Regel gilt es, mit einer limitierten Menge an Arbeitszeit die von dir und deinem Team definierten User Stories gleichzeitig oder zeitversetzt umzusetzen. Das stellt die Planung vor anspruchsvolle Aufgaben. \n\nDas Ziel der User-Story-Organisation besteht darin, zu verstehen, wie viel Aufwand jede einzelne Story erfordert. Je genauer du dies weißt, desto genauer wirst du in der Lage sein, die zu erledigenden Aufgaben auf die bestehenden Kapazitäten zu verteilen. Je gröber dein Verständnis, umso höher das Risiko, dass User Stories gar nicht oder nicht in der erforderlichen Qualität erledigt werden. \n\nDieses Risiko kann das Überleben des Unternehmens gefährden. Aus diesem Grund nimmt die agile Schätzung \\- also die Schätzung des Aufwands deiner User Stories \\- eine zentrale Rolle ein. \n\nDu könntest nun meinen, dass es dafür eine einfache Lösung gibt: Du weist schlicht jeder User Story eine geschätzte Bearbeitungsdauer zu und verteilst die Arbeit anschließend so, dass sie innerhalb der geplanten Sprints erledigt werden kann. \n\nIn der Praxis haben sich andere Ansätze als effektiver erwiesen. \n\n## Story Points: Aufwand vs. Arbeitszeit\n\nZeit ist relativ. Was für das Universum als Ganzes gilt, hat auch in der Softwareentwicklung Bestand. Arbeitszeit präziseeinzuschätzen hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab und kann sich sogar für erfahrene Personalplaner als äußerst schwierig erweisen. Gerade bei schnellen und zugleich zeitintensiven Branchen können selbst kleine Abweichungen massive Folgewirkungen haben und den gesamten Zeitplan durcheinander bringen.\n\nAus unserer Sicht sind zwei Punkte verantwortlich dafür, dass Zeit in der Planung kein idealer Bewertungsmaßstab ist:\n\n* Die Komplexitäten verschiedener User Stories können sehr weit auseinanderklaffen. Das bedeutet nicht unbedingt, dass komplexe Aufgaben mehr Zeit benötigen. Möglicherweise erfordern sie lediglich, dass sich erfahrene, hochqualifizierte oder auf dieses Thema geschulte Teammitglieder um ihre Bearbeitung kümmern müssen.   \n* Der Aufwand einer Aufgabe hängt ebenfalls von sehr unterschiedlichen Faktoren ab. Manche User Stories müssen ausgiebig im Team diskutiert werden, andere erfordern viel Zeit, um realisiert zu werden, obwohl sie keineswegs „schwierig” sind. Andere können nur in ständiger Rücksprache mit Kund(innen) umgesetzt werden. All das beeinflusst die Arbeitszeit, teilweise auf eine Art und Weise, die nur schwer vorherzusehen ist.\n\nAus diesem Grund hat sich eine andere Einheit zur Einschätzung herauskristallisiert: Story Points. Dabei handelt es sich um ein Maß, das den Aufwand einer User Story auf eine nicht direkt mit der erforderlichen Zeit verbundene Weise zu bestimmen versucht: Je mehr Story Points eine User Story erfordert, umso höher der Aufwand. \n\n## Story Points in der Schätzung\n\nStory Points sind Aufwandspunkte. Sie können in erfahrenen Teams zu sehr genauen Schätzungen führen. Trotzdem stehen sie niemals für absolute Werte und sind im Gesamtkontext aller aktuell anstehenden User Storys zu sehen. \n\nDie beliebtesten Konzepte basieren nahezu alle grob auf der Fibonacci-Folge. In dieser Sequenz entsteht die jeweils nächste Zahl aus der Summe der beiden vorangegangenen. Die ersten 13 Einträge dieser Folge sind demzufolge:\n\n0, 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89, 144\n\nIn der User-Story-Planung werden diese Zahlen ein wenig geglättet. So entsteht zum Beispiel die folgende Kette:\n\n0, 1, 2, 3, 4, 5, 8, 13, 20, 30, 50, 100\n\nWir haben auch Konzepte gefunden, in der zwischen 0 und 1 noch ein 0,5 eingefügt und statt einer 50 eine 40 gewählt wurde. Das aber sind Feinheiten, die das Konzept als solches nicht wesentlich  tangieren. \n\nAnschließend weist das Team den User Stories einen dieser Zahlenwerte zu. Daraus entsteht eine Reihenfolge der Stories nach Aufwand. Die folgenden Methoden zur Zuweisung von Story Points sind üblich:\n\n### Planning Poker\n\nBeim Planning Poker weisen die Teammitglieder jeder User Story auf einer verdeckt gehaltenen Karte, je nach dem geschätzten Aufwand, Story Points zwischen 0 und 100 zu. Anschließend werden die Karten offen auf den Tisch gelegt und nach Zahl der Story Points auf Stapel verteilt. \n\nDer Stapel mit den meisten Karten ist der „Sieger” und die User Story erhält die damit verbundene Zahl an Punkten, beispielsweise 20\\. \n\nDas Planning Poker ist eine elegante Methode der Aufwandsschätzung, die letzten Endes aber natürlich einer simplen Abstimmung gleichkommt. \n\nDas Konzept der Planung durch T-Shirtgrößen, was sich ebenfalls oft in einschlägigen Artikeln findet, ist aus unserer Sicht keine eigenständige Methode, sondern eine modifizierte Variante des Pokers. Gleiches gilt für das „Bucket System” (ein Eimer, in den die Karten geschmissen werden) oder das „Dot Voting” (mit kleinen Klebepunkten). \n\n### Affinity Mapping\n\nDas Affinity Mapping ist eine der wenigen Alternativen zum Planning Poker. Es besteht aus zwei Phasen:\n\n1. Zunächst gruppieren alle Teammitglieder gemeinschaftlich die Aufgaben, die einen ähnlichen Komplexitätsgrad aufweisen. Die Einteilung erfolgt durch Diskussion innerhalb des Teams.  \n2. Anschließend werden den User Stories innerhalb der Gruppe, entweder durch weitere Gespräche oder Methoden wie Planning Poker, Story Points zugewiesen. So entsteht eine Reihenfolge, bei der die aufwandsintensiven Stories ganz oben, die vermutlich weniger anspruchsvollen weiter unten stehen. \n\n## Wer schreibt User Stories?\n\nIn der Vergangenheit wurde die Planung und Aufgabenzuweisung üblicherweise von einer zentralen Instanz oder einer verantwortlichen Person vorgenommen. Bis heute hat sich diese Arbeitsverteilung in vielen Unternehmen gehalten. Sogar Scrum, ein teamorientiertes Konzept innerhalb der teamorientierten Agile-Management-Philosophie, arbeitet bis heute mit einem Scrum-Master.\n\nDas Schreiben von User Stories unterscheidet sich hier deutlich. Zwar wird die erste Version der User Story oftmals noch von einem erfahrenen Teammitglied verfasst, beispielsweise nach einem ausführlichen Austausch mit Kund(innen). Hier schließt sich direkt die Phase der „Verhandlungen” an, also des Austauschs zwischen allen Beteiligten. \n\nSomit werden User Stories zwar noch sehr oft von Einzelnen vorbereitet, geschrieben werden sie aber von der Gruppe. \n\nGenau das macht sie auch zu einem so großartigen Tool. Denn wie jeder Autor weiß, ist eine Geschichte nur dann gut, wenn man sich mit ihr identifizieren kann. \n\n*Willst Du mehr dazu wissen, wie Deine persönliche User Story in Scrum zum Erfolg wird? Dann empfehlen wir Dir unseren Leitfaden zur [Verwendung von Scrum in GitLab](https://docs.gitlab.com/ee/tutorials/scrum_events/). Oder informiere Dich dazu, warum GitLab ganz allgemein die führende [DevSecOps-Plattform](https://about.gitlab.com/de-de/platform/) ist.*",[18],"2025-05-20","So schreibst du eine User Story in Scrum",[679],"Der große User-Story-Guide für Scrum: Beispiele, Aufbau, Akzeptanzkriterien, Formulierung. Jetzt hier klicken und durchlesen!",{"slug":714,"featured":12,"template":13},"how-to-write-a-user-story-in-scrum",{"promotions":716},[717,731,743],{"id":718,"categories":719,"header":721,"text":722,"button":723,"image":728},"ai-modernization",[720],"ai-ml","Is AI achieving its promise at scale?","Quiz will take 5 minutes or less",{"text":724,"config":725},"Get your AI maturity score",{"href":726,"dataGaName":727,"dataGaLocation":240},"/assessments/ai-modernization-assessment/","modernization assessment",{"config":729},{"src":730},"https://res.cloudinary.com/about-gitlab-com/image/upload/v1772138786/qix0m7kwnd8x2fh1zq49.png",{"id":732,"categories":733,"header":735,"text":722,"button":736,"image":740},"devops-modernization",[681,734],"devsecops","Are you just managing tools or shipping innovation?",{"text":737,"config":738},"Get your DevOps maturity score",{"href":739,"dataGaName":727,"dataGaLocation":240},"/assessments/devops-modernization-assessment/",{"config":741},{"src":742},"https://res.cloudinary.com/about-gitlab-com/image/upload/v1772138785/eg818fmakweyuznttgid.png",{"id":744,"categories":745,"header":747,"text":722,"button":748,"image":752},"security-modernization",[746],"security","Are you trading speed for security?",{"text":749,"config":750},"Get your security maturity score",{"href":751,"dataGaName":727,"dataGaLocation":240},"/assessments/security-modernization-assessment/",{"config":753},{"src":754},"https://res.cloudinary.com/about-gitlab-com/image/upload/v1772138786/p4pbqd9nnjejg5ds6mdk.png",{"header":756,"blurb":757,"button":758,"secondaryButton":763},"Beginne noch heute, schneller zu entwickeln","Entdecke, was dein Team mit der intelligenten Orchestrierungsplattform für DevSecOps erreichen kann.\n",{"text":759,"config":760},"Kostenlosen Test starten",{"href":761,"dataGaName":46,"dataGaLocation":762},"https://gitlab.com/-/trial_registrations/new?glm_content=default-saas-trial&glm_source=about.gitlab.com/","feature",{"text":48,"config":764},{"href":50,"dataGaName":51,"dataGaLocation":762},1772652066487]